李明：关于新时代党建引领的国有企业集团文化升级的几点思考

党中央把文化建设列入中国特色社会主义事业“五位一体”总体布局。十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。”“文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。”

文化，作为一个名词，可以泛指一个国家、民族或族群、地区、各类社会团体所创造的文化成果，或者呈现的文化形态。作为一个动词，实际上是一个表达“过程”的词组，在英国文化研究领域，其中一个重要的含义就是“价值观的培育过程”，这个词义来自Culture一词的来源——Cultivate——栽培、培育的意思；在中国经典文献的表达中，文化=文+化，比如“观乎人文以化成天下”，有大德敦化、天德流行之意，与西方“价值观的培育过程”意义接近；作为一个形容词，经常用来表达“有文化的”，比如说某人有文化或者某人是文化人，意思可能是说他是有道德修养的人，或者是掌握某种文化艺术的人。

在日常生活具体的使用中，文化通常是名词、动词、形容词兼而有之，因此，用一个具体的定义楷定文化的范畴并不那么容易，所以才会出现几百种关于文化的定义来。

我们重点关注企业文化，尤其是大型企业集团的文化。

集团文化生态的建设是大型企业集团的管理中最令人关注的问题之一。它在企业集团的不同层级上发挥着作用，有时却让管理者难以把握，让实践者难以推行。

我国大型企业集团尤其是中央企业及各省市国资委主管的国有企业集团，在2003年以来国有资产管理体制改革进程中，不断加强企业文化建设，已经形成了很好的基础。但是随着中国经济社会进入新旧动能转换、模式交替的新时代，新产业、新业态、新技术不断涌现，各类企业集团面临的发展环境更为严峻，市场竞争更趋复杂激烈，集团组织的成长和发展进入破解内外阻力、自我革新的新阶段，迫切需要为集团文化注入强心剂。

企业文化是企业的核心竞争力，要高度重视，对此，各企业集团的主要领导都有着十分清晰的认识。既要重视显性文化，也要重视隐性文化；既要保持文化的稳定性，也要注重文化的变革性；既要注重员工践行，也要注重企业家引导。集团文化生态的培育，需要结合对习近平新时代中国特色社会主义思想的学习理解，“不忘初心、牢记使命”，梳理集团文化形成和发展的历史，分析集团的基本政治属性、组织属性、产业属性、价值属性和人文属性，剖析集团高质量高效益发展中存在的战略问题、结构问题和文化问题，从问题出发、从实际出发，在传承和弘扬数十年积累起来的企业精神的同时，引领集团文化变革，打造新时代集团文化的新生态，为集团的可持续生存和发展注入强大文化力量。

一、企业文化和集团文化

在当代社会科学研究中，“文化”具有复杂的学科历史，在不同领域具有多种含义。关于文化的定义，人类学的不同理论学派的学者、社会学的不同研究领域的学者以及经济学家、管理学家们都从自己的学术角度进行了各自的诠释。根据统计，目前有关文化的定义有数百种之多。学术界普遍认为第一个给文化做出完整定义的是19世纪英国人类学家泰勒（Tylor），他在1871年出版的《原始文化》中给出文化的定义是：“文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为一个社会成员的人通过学习所获得的其他能力和习惯。”这一定义指出了文化在社会生活中的复杂性，强调了文化是习得的。

企业文化的定义也颇多，但应用最为广泛、具有相对权威性的概念是美国麻省理工学院组织行为学教授埃德加·沙因（Schein）的定义：“企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。” 每一家企业、每一个组织、每一个团队、每一处工作场所都有特定的文化，或好或坏，或作用巨大，或未曾完全发挥领导者所期待的作用。企业文化有时被认为是无法用语言所表达的，但恰恰是企业文化对企业成员的行为产生了重大的影响。

集团文化是指企业集团中各个成员企业，至少是成员企业的高层管理者们与母公司管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。集团文化是建立在集团成员企业个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性，为集团各成员企业提供指导和规范，又不同程度地允许成员企业保留其个性化发展空间。

我们讨论集团文化时虽然常常将其视为唯一的文化，但许多集团公司的企业文化却存在着多种形式。每个集团成员企业，甚至每个职能部门，其实都是一个小的文化中心，如果管控不足，极易造成集团内部的文化统一不足、百花齐放。这种企业文化的内部差异通常跟企业不同职能部门的个性化管理，与各成员企业所处的地理位置、与各级单位领导的思维习惯密切相关。集团公司规模越大，各部门、各企业所处地理位置越分散，集团文化的管控难度就越大。集团成员企业的文化个性越鲜明、越复杂，集团文化建设的难度就越大，集团化管控的难度也随之增加。

通过有力的集团文化建设，在一体与多元、冲突与融合、创新与变革的对立统一中，寻找并建立有效凝聚企业集团各层级、各类别人员的共享的文化模式，始终是集团文化建设的重点和难点，也是有助于形成集团利益最大化和企业相关利益方最佳平衡点的重要途径。

二、集团文化提升的路径

集团文化生态体系的提升和落地不会自动实现，我们必须准确、系统地构建具有战略性思考和前瞻性思考的集团文化建设目标、原则、管理架构，明确重点举措等。

为此，集团公司要结合“十四五”战略规划的制定，着手制定集团文化战略，对于集团文化建设的长期目标、阶段任务、重点措施、方式载体等进行指导和部署，做好集团文化生态建设的顶层设计，保证有序推进。

企业文化建设与党的政治文化建设相结合。

牢固树立“四个意识”，恪守“两个维护”，强化集团公司党组（党委）对企业文化建设的领导作用，自觉在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，把党内政治文化建设落到实处，增强政治自觉、理论自信、情感投入，自觉用文化的力量补钙壮骨，弘扬正能量，引导全体员工积极投身到服从服务国家战略，推动企业高质量发展的行动中来，使理想信念更加坚定、党性更加坚强，为党和国家各项事业发展提供坚强的文化与思想保证。

文化传承与创新发展相结合。

认真贯彻落实各级主管机构关于文化建设的指导意见和相关要求，传承和弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、企业家精神，健全体系、创新机制，在新的历史时期赋予企业文化新的内涵。学习借鉴优秀企业亮点做法和创新方法，汲取其他文化所长，融入到自身文化之中，持续为集团文化注入活力。

突出共性与个性发展相结合。

正确处理集团文化与子企业文化的关系，一方面坚持全集团文化统一的思想，站在品牌战略高度逐步搭建具有战略性、主导性、整合性、包容性的集团文化生态体系，为各企业文化建设提供指导；另一方面建立健全管理手段和激励机制，大力推动各企业创造性开展文化落地机制的探索与实践，为子文化与基层文化建设提供发展空间。

对内文化感召与对外形象塑造相结合。

思考和理解企业文化精神层与物质层之间的辩证关系，更好地发挥企业文化内外兼修的作用。一是坚持文化“以人为本”，加大精神引领、氛围营造和典型塑造，发挥企业文化精神层熏陶人、引领人、激励人、培育人的作用；二是加大文化意识形态层向物质层的转化，持续向外部传递企业集团的人文精神，推动企业社会形象和品牌价值的提升。

系统提升与文化体验相结合。

集团文化生态体系的提升工作应更好立足实际、立足落地，让企业文化更好地服务于企业战略，让企业文化更深度渗透于企业管理中，推动企业管理水平的提升，推动整体组织行为的改变和组织活力的提升。同时，文化建设既要与战略相匹配，站位高、看长远，又要立足现实，探索更多“看得见、摸得到”的路径与方法，增强全员对文化的感知与体验，真正发挥企业文化凝心聚力、提升员工归属感的作用。

（二）集团文化提升的方法、路径

1、组织开展集团文化生态建设大讨论、大检视。

充分利用各类党建主题活动深入开展中的大讨论、大调研、大学习的时机，发动集团党组（党委）、董事会、主要管理者、各级单位、部门负责人，围绕集团文化生态建设的若干问题，开展大讨论、大检视，不限于企业文化建设专题党课、小组讨论、头脑风暴、无记名问卷调查等。

大讨论不局限于集团文化生态体系的文本内容，要充分结合集团的基本属性、基本战略、基本组织关系等，即党对企业的统一领导和现代企业制度的关系，战略与组织结构的关系，文化与执行力的关系、发展规模和质量效益的关系，放权与收权的关系，管理与经营的关系，新兴业务和传统业务的关系，投资和融资的关系，风险与机遇的关系等，分工与合作的关系，授权与监督的关系，员工激励与人文关怀等，综合讨论和调研的结果，形成《集团文化生态环境综合调研报告》。

2、梳理明确集团文化生态建设大原则、大方向。

集团文化生态建设需要就集团文化主题、集团文化核心理念、集团品牌名称、品牌传播语、视觉识别系统等，进一步明确提出指导意见，指出集团文化生态建设的大原则、大方向，按照全系统“一盘棋”的思路，提升集团文化的统一性，建立形成“内部一个声音，外部一面旗帜”的整体局面。

在全集团核心文化理念体系保持高度统一的基础上，系统各企业可以对本企业的特色管理理念进行整理、归纳，并形成具体的行为规范，作为本企业的文化思想进行宣贯与执行。 

推行实施集团文化生态建设项目制。每年确定集团文化落地的年度活动安排，明确成员企业的规定动作，集团成员企业按照要求，确定本单位文化建设的年度重点工作项目，进行项目发布、项目实施、项目督查、项目评价，闭环管理，一级抓一级，层层抓落地，促进文化理念的内化于心、固化于制、外化于行。

3、完善丰富集团文化生态体系总模型、主框架。

各集团企业现有企业文化体系经过多年的推广实践，一定程度上为集团公司的发展提供了思想文化支撑，但实际上，在更深层次上还未真正形成强有力的文化统合作用。从实际情况看，集团文化生态体系建设需要构建一个主题明确、理论科学、结构清晰、体系完整的总模型和主框架。通过最精炼的文化主题语或一条核心理念凝聚集团文化的核心思想，并结合集团战略、组织和经营管理实际，做出科学的理论解读、意义解读；同时对集团文化生态的性质、特征、层次、结构、条目等给出系统的说明。

4、清晰阐释集团文化生态体系总陈述、主要求。

在原有集团文化体系基础上，进一步厘清各条理念的总体陈述，准确阐释和解读各条理念的意义与内涵，并提出理念指导行为的主要要求。

第一，全面审视集团当前经营发展的内外部环境，结合集团发展战略需要，进一步修订完善集团使命、愿景、价值观、企业精神等理念的内涵诠释。第二，结合改革发展需要，围绕企业经营管理的微观层面，在经营、管理、人才、投资、市场、服务、安全、廉洁、质量、创新等方面形成更具前瞻性和指导性的理念陈述和诠释。第三，进一步明确和规范集团品牌名称、品牌口号、品牌价值和品牌形象。文化是品牌的灵魂，品牌是文化的展现。现代企业的品牌观念，不仅将品牌的公众诉求限定在产品的真、善、美上，而且也体现于企业的经营之美、哲学思辨上。因此，要持续发挥好企业文化的辐射功能，促使企业文化在品牌建设与品牌传播中担当起重要责任。与此同时，由于集团品牌形象的塑造与提升，又将进一步增强集团公司的文化自信，带动集团文化的创新与丰富，提升集团文化的境界。

5、加快推进集团文化生态体系融心智、入管理。

文化思维对企业的经营发展具有极其重要的指导作用，它明确企业经营的方式，促使建立相应的管理制度、管理方法，产生经营效果，是随着企业经营发展实践逐步形成和固化下来的。只有紧扣企业发展要求，明确建设重点，持续推进文化与专业管理的相互融合，积极探索集团文化的要求如何与员工岗位责任履行结合起来，有效提升各级员工的管理能力、效益创造能力和团队快乐工作的指数等，才能体现文化的最大效益，实现文化的真正落地。

推动专项文化建设。集团文化核心理念体系落实于企业经营管理的各个业务领域，会产生多个方面的专项理念、行为规范，并具体体现于相关制度及制度的执行等，这就是专项文化。可以说，专项文化直接产生于企业的管理实践，服务于企业管理的提升。由于企业经营管理涉及方方面面，专项文化类别很多，因此，在建设集团文化时，应根据集团的发展阶段与要求，从解决主要矛盾、主要问题来确定攻坚点与突破口，在一段时期内选择某几个类别的专项文化重点推进。而且，集团所属成员企业的性质不完全相同,企业改革发展中需要解决的主要问题也存在差别,文化建设的成熟度也不可能平衡一致，在统一推进集团公司确定的专项文化的基础上，成员企业应该有针对性地自行确定其他需要重点建设的专项文化，尊重实际、面对实情、取得实效。讲好文化故事。文化故事是实践过程中事件的再现，它不是简单重复已经发生的事情，而是要对事件进行文化的梳理、塑造，与理念进行无缝对接。讲故事是企业文化建设实战中强有力的工具，是文化传播的重要载体。关心爱护员工。要持续加强与员工的对话与沟通，在工作上指导他们、提高他们，在生活上帮助员工舒缓压力，解决困难，进一步增强员工对文化的认同与践行。

李明，电话同微信号：18901053092

现为北京明道智远企业管理咨询有限公司总经理，兼任北京仁达方略管理咨询股份有限公司副总经理和资深顾问、北京市中企安环信息科学研究院副院长、中国安全产业协会安全文化专委会副秘书长。

拥有计量经济学、行为金融学和文化人类学的专业背景，先后于中国人民大学统计系攻读风险管理与精算数学专业（经济学学士）、于北京大学光华管理学院攻读MBA（工商管理硕士）、于中央民族大学民族学与社会学学院攻读文化人类学博士。

近二十年文化研究与企业管理、企业文化咨询经历，曾就职于中国工商银行总行宣教处、韩国SK集团企业文化室，作为专家顾问，曾经服务过中国保利集团公司、中国大唐集团公司、中国五矿集团公司、中国核工业集团公司、中国第一汽车集团公司、中国电子信息产业集团公司、中国航天科技集团公司、中国电子科技集团公司等10余家世界500强企业，以及数十家能源、科技、金融、机械等领域的杰出企业。与王吉鹏合著有中国第一本企业文化测评专著《企业文化诊断评估理论与实务》（中国发展出版社，2005.12），是行走于书斋与企业之间的实证主义、功能主义和阐释主义融为一体的实力派企业文化专家。